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價格倒掛:我們為什么賣得這么貴?
發布日期:2011-4-18

  同一奢侈品牌,國內比國外貴一倍

  凡是在歐美和日本購過物的中國消費者都清楚:這些國家百貨店的奢侈品、中高端品牌服裝、名牌運動鞋等,都要要比中國國內便宜很多。更讓她們驚訝的是,這些商品大多都標有“MadeinChina”的標簽。

  比如,同一款Coach的包,在北京的百貨店大多要價3000元以上,而在美國大概只要100美元左右;同一款HugoBoss的西服,在國內百貨店的標價動輒上萬元,而在美國一般也就在300~400美元。即便是在國內被看作是頂級奢侈品牌、售價通常在3萬元左右的Armani西服,在美國大概1000多美元就能買到。

  如果按匯率換算,這些在國內百貨店高高在上的國際高端品牌,在國外的價格還不到國內的一半;如果在當地的折扣店或百貨店打折期間購買,其價格甚至只有國內的1∕3甚至1∕4。

  國內品牌賣得比國外頂級品牌還貴

  其實,人們感嘆國內百貨店的商品昂貴,并不完全在于這些國際高端品牌。因為考慮到品牌價值、進口關稅以及國內消費者購買行為的特點等,消費者對這些國際品牌的昂貴價格或許還能理解。

  但讓人驚詫的問題在于:中國百貨店內的同類國內區域品牌的價格,已大大高出那些國際高端品牌在歐美零售店中的通常價格。

  比如,在國內百貨店的一件區域品牌的襯衫動輒標價2000元以上,一套國內品牌的西裝大多標價6000~8000元甚至更高。如果把這些國內品牌的價格換算成美元,中國百貨店絕大多數國內品牌的價格早已大大超過歐美國家零售店高端品牌的價格。

  收入1∕10,消費比人家還貴

  2009年,中國的人均收入不足美國的1∕14,是日本的1∕10,而國內零售店的商品價格卻正在快速趕上,甚至大大超過這些發達國家的商品價格。

  中國是世界上服裝、鞋帽、電器、家居、食品等產品最大的生產國和出口國,而這些“中國制造”的產品非但沒有惠及中國消費者,反而使我們不得不忍受遠高于發達國家的市場價格。

  問題的嚴重性在于:近來,這種最早源于國內百貨店的內外價格差的現象,在國內通貨膨脹和人民幣升值的推動下,正在由百貨店業態向一般超市、便利店、家居中心等其他零售業態蔓延,商品的種類也正在由服裝、鞋帽、化妝品等奢侈品向食品、調味品、家居用品、電腦等生活必需品擴展。

  聯營制是助推內外價格差的罪魁禍首

  零售商原本作為顧客的購買代理,除了通過商品流通服務盈利外,還要承擔商品流通過程中所發生的各種風險。

  但是近20年來,為了回避這種風險,我國大部分百貨店基本采用了聯營制的經營模式——出租場地招引廠家、代理商入店,征收租金、返點、渠道費而實現盈利,從而轉嫁商品風險。它與現代歐美百貨店在“買手承擔風險”交易原則下自擔風險、自主經營商品的經營方式不同。

  聯營制曾對推動我國百貨業的發展起了重要作用。但是近年來,這種模式所帶來的經營同質化、零供矛盾激化、商品價格虛高等弊端也正在顯現。
轉嫁風險

  把經營風險轉嫁給制造商或代理商的過程,實際上也就是百貨店商品經營去功能化的過程。

  1.商品經營功能喪失。

  在聯營制下,百貨店喪失了自主商品計劃、開發、采購等零售核心能力,喪失了商品價格支配權,喪失了滿足和調節顧客需求的能力,喪失了抗衡大供應商的優勢地位,最終也就喪失了百貨店的個性。

  2.經營功能異化。

  首先是經營功能的異化。在放棄了核心的商品經營后,百貨店在經營職能方面剩下和強化了定位管理、招商與品牌管理(遴選目標品牌并與供貨商談判扣點等合作條件)、布局與商品設施管理、整體促銷管理、銷售信息管理等。

  其次是組織功能的異化。沒有自主經營商品,自然也就犯不上培養商品計劃和組織人員、商品采購(買手)人員以及售貨人員。組織職能轉為強化對代理商的管理,而弱化了企業人力資源的管理、開發和培訓。

  再次是服務功能的異化。售貨人員是代理商派遣的,百貨店通過與顧客的直接接觸收集顧客需求信息以滿足其需求的功能大大弱化,服務功能出現了嚴重的空心化。見圖1。

  這種“食利型”盈利模式難以通過自主經營和自主采購實現商品的差異化和低價化,也難以把國內物美價廉的“中國制造”產品納入到整個商品供系統中。

  就你會轉嫁?

  百貨店想轉嫁風險,生產商和代理商也不是傻子,他們建立了一套靈活的經營機制來回避風險。

  首先,他們可以根據生產成本、銷售成本以及競爭對手的狀況,靈活調節商品價格以確保利潤。

  其次,通過自己派出的售貨員與顧客直接接觸,把握每一種商品的銷售動向和消費者行為的變化。

  再次,通過這種產銷聯動模式蓄積起豐富的營銷知識和技能,提高商品企劃、計劃、開發、物流和庫存的效率,最大限度地回避風險和控制成本,在市場中樹立品牌。

  最后,他們可以隱蔽的將百貨店不斷提升的返點和各種費用,追加到價格中去,轉嫁給消費者。

  通過聯營制的產銷聯動模式,生產商和代理商不僅可以最大限度地回避商品經營風險,靈活控制銷售成本,而且通過這種低成本、高收益的經營模式,推動企業的快速成長。見圖2。

  事實證明,1990年代以來,國內一大批服裝、鞋帽生產商正是依托百貨店的聯營制迅速成長起來,并逐漸發展為國內知名品牌的。

  高昂的流通成本

  以服裝為例,我國服裝的流通渠道大多要經歷制造商→品牌代理商→百貨店→消費者的四個階段。

  一般來講,服裝在進入品牌代理商階段后,價格開始大幅飆升。《銷售與市場》

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